Svět letecké dopravy: Cesty, jak zvýšit ziskovost dopravců

23.7.2019

Svět letecké dopravy, díl čtyřicátý Se vstupem nízkonákladových dopravců i v návaznosti na ekonomický a politický vývoj jsou dopravci nuceni hledat cesty, jak ziskovost zvyšováním výnosů i snižováním nákladů dostat do co nejlepší kondice.

Cesty ke zvyšování ziskovosti leteckých dopravců

Webový seriál Svět letecké dopravy obsahuje pouze výňatky z knihy Svět letecké dopravy II. K plnému pochopení problematiky poslouží pouze tato kniha jako celek. Je to jediná kniha na trhu, která se věnuje letecké dopravě tak globálně a podrobně. Využívá ji řada vysokých škol jako hlavní učebnici oborů letecké dopravy i mnoho firem pro doplnění vzdělání svých zaměstnanců. Poslouží ale i všem, kdo se o létání zajímají.
Objednat si ji můžete v našem e-shopu.

Určitý náskok v oblasti nákladů mají low cost dopravci, vybudovaní zpravidla jako nové společnosti s tím, že důraz na co nejnižší náklady je u nich v podstatě základem strategie. U klasických dopravců bylo navzdory častým proklamacím o neustále probíhající průběžné optimalizaci nákladů běžné, že ke skutečnému snižování nákladů docházelo až v reakci na určité skokové změny vnějšího prostředí nebo na skutečně závažné finanční problémy daného dopravce. Takovéto úspory se obvykle soustředí na možnosti v manažersky nejjednodušeji zvladatelných položkách, kterými jsou například:

snížení nebo zmrazení propagačního rozpočtu
snížení rozpočtu na výcvik a školení
snížení nákladů na občerstvení na palubě jeho omezením
snižování osobních nákladů plošným propouštěním
zrušení či alespoň pozastavení poskytování zaměstnaneckých benefitů (nejrůznější příspěvky na stravování, penzijní pojištění apod., ale i např. zaměstnanecké letenky)
některá další administrativní omezení nákladů společnosti

Kromě snižování nákladů, které se samozřejmě ve finanční situaci dopravce pozitivně projeví vždy až s určitým časovým odstupem, se letečtí dopravci v podobných situacích snaží také získat okamžitou hotovost prodejem svého majetku (pokud nějakým disponují). Odprodej majetku pod tlakem a v době, kdy např. v kritických obdobích celého odvětví mají pochopitelně finanční problémy i potenciální zájemci o něj, vede samozřejmě k jeho prodeji pod jinak obvyklou tržní cenou. Typicky jde zejména o:

odprodej vybraných aktiv letecké společnosti (dceřiné společnosti, lukrativní činnosti či technika – ale ve výjimečných případech třeba i lukrativní sloty)
odprodej nemovitostí či letadlové techniky a jejich zpětný nájem/leasing

V budoucnu však popsaný přístup řešení situace až v době příchodu skutečných problémů nebude možný, neboť vysoká konkurence a tlak ze strany nízkonákladových společností již nedovolí přežít dopravcům, jejichž náklady nebudou pod stálou, systematickou kontrolou. Bez ohledu na názory, jaký obchodní model má největší budoucnost, se ukazuje, že šanci na přežití mají jen ti dopravci, kteří budou trvale zaměřeni na snižování nákladů, provázené zjednodušováním vnitřních procesů a často i produktu, a na rostoucí využití IT.

Sledujte přímý přenos z dráhy 06/24 Letiště Václava Havla.

Snižování nákladů na pracovní sílu

Přístup k řešení problémů v oblasti produktivity práce v praxi výrazně ukazuje na kvalitu managementu jednotlivých dopravců. Níže jsou uvedeny vybrané způsoby snižování nákladů na pracovní síly praktikované různými dopravci:

Optimalizace počtu pracovníků pro výkon jednotlivých základních procesů
Vyjednávání nových mzdových podmínek s jednotlivými zaměstnanci nebo v kolektivních smlouvách s odborovými organizacemi
Vytváření dceřiných společností – umožňuje zejména u společností se silnou pozicí odborových organizací snížení mezd pracovníků převáděných do dceřiných společností nebo přijímání nových pracovníků za nových pracovních podmínek.
Franšízování nebo kupování malých nezávislých společností – má podobný efekt jako předchozí bod, rozdíl je v tom, že namísto vytvoření vlastní dceřiné společnosti dopravce podobný subjekt získá akvizicí či úzkou spoluprací s již existujícím (zpravidla v kombinaci s dalšími benefity pro obě strany).
Outsourcing neboli kontrahování služeb mimo mateřskou firmu – je třeba srovnat nákladovost a kvalitu výkonu při vlastním a externím provádění dané činnosti.
Přestěhování výkonu některých činností do zemí s nižšími náklady na pracovní sílu. Jednodušší alternativou (byť s menším efektem) může být přesun činnosti do regionu s všeobecně nižší úrovní mezd (např. vlivem vyššího procenta nezaměstnanosti) v rámci domovské země leteckého dopravce.
Kumulace funkcí jednotlivých pracovníků
Zkracování zácvikového období a celkové zvyšování profesionality zavedením efektivního výcvikového programu za nižších souvisejících nákladů (hromadné školení v sídle dopravce, finanční spoluúčast zaměstnanců na nákladech školení v případě jejich odchodu.
Prohlubování vazby mezi výší odměny a množstvím i kvalitou odvedené práce (populární je zavádění variabilních složek mzdy navázaných na splnění určitých měřitelných kritérií hodnocení výkonu daného zaměstnance – tzv. KPI, Key Performance Indicators).

Optimalizace nákladů na palivo

Letecké palivo představuje vlivem trvalého trendu růstu cen ropy a vlivem snižování absolutní výše ostatních nákladů leteckého dopravce stále významnější položku, zastoupenou již nyní (2015) ve struktuře nákladů podle přepravní vzdálenosti 35-50 procenty.

Snižování spotřeby paliva

Při výběru budoucích typů letadel by proto měly být v případě jakýchkoli váhání upřednostněny typy s nižší spotřebou. Pro již pořízená letadla lze jejich reálnou spotřebu ovlivnit následujícími opatřeními:

Optimalizace letových cest a režimů (zkrácení vzletové, letové a přibližovací doby, snaha o co nejdelší část letu v optimální letové hladině, využití všech možností ke zkrácení pojíždění před vzletem a po přistání).
Snižování váhy letadla (okamžitá spotřeba letadla velmi závisí na jeho aktuální hmotnosti, takže by v letadle nemělo být převáženo nic, co není nezbytně nutné a požadované pro daný let – lze spočítat, že například vozík se zbožím k palubnímu prodeji se sice ve spotřebě na jeden let projeví minimálně, ale po zohlednění počtu letů např. za rok jde již o nezanedbatelné množství paliva).
Tankování pokud možno minimálního potřebného množství paliva (samozřejmě při zohlednění všech rezerv pro bezpečné provedení letu) – i zbytečně zvýšená zásoba paliva vede ke zvýšení spotřeby (viz předchozí bod).

Snižování ceny paliva

Snaha o vyjednání co nejlepší ceny a v případě možnosti volba co nejlevnějšího dodavatele na daném letišti, pochopitelně při zohlednění nejen vlastní ceny paliva, ale i nákladů na jeho plnění do letadla (přistavení cisterny apod. – někdy mohou být dodavatel vlastní suroviny a plnící společnost oddělené subjekty). Často je efektivní uzavření kontraktu s nadnárodním dodavatelem paliva (typicky velké petrochemické firmy), což sníží ceny vlivem množstevních slev na letištích, kde daný dodavatel působí. Smysl mají i celosvětově působící brokeři, kteří díky svým kontraktům dokážou zajistit slevy u více dodavatelů a často tak pokrýt všechna dopravcem nalétávaná letiště.

Tankering

Tankering je založen na jednoduchém principu, kdy při někdy poměrně značném rozdílu cen paliva na různých letištích se na letišti s nižší cenou natankuje více paliva, než je potřeba na nejbližší let, díky čemuž na následujícím letišti s vyšší cenou pohonných hmot zůstane v nádržích letadla určité množství i pro další let a o toto množství pak bude možné snížit plnění dražším palivem na tomto letišti. Množství levnějšího paliva, které lze takto de facto převézt v nádržích letadla navíc, je však technicky omezeno limity kapacity nádrží, maximální vzletové hmotnosti a hmotnosti nákladu a cestujících na výchozím letišti a maximální přistávací hmotností na cílovém letišti daného letu.

Možnosti snižování pořizovacích nákladů letadel a nákladů na jejich údržbu

Kromě schopnosti vyjednání výhodných podmínek bez ohledu na způsob pořízení letadel vedou ke snížení pořizovacích nákladů zejména tyto postupy:

Unifikace letadlového parku včetně co nejnižšího počtu verzí jednotlivých typů.
Pořizování letadel ve větších počtech.
Anticyklické pořizování letadel (v době recesí letecké dopravy klesají v důsledku obecného poklesu poptávky ceny nových i použitých letadel, přitom po zohlednění termínu jejich dodávky může jejich vstup do provozu u leteckého dopravce již spadat do období následné konjunktury
Standardizace konfigurace letadel (nižší pořizovací cena nových, případně snížení či odbourání harmonizačních nákladů použitých letadel).
Na jednotku výkonu lze tyto náklady dále snižovat vyšším využitím letadel a konfigurací s větším počtem sedaček.
Provozováním co nejmladší flotily letadel, ideálně nových nebo s co nejmenším počtem předchozích provozovatelů.
Výběrem nejvhodnějšího způsobu zjištění údržby (vlastními silami/externě s výběrem dodavatelů, nastavením smluvních podmínek externě prováděné údržby včetně její garantované úrovně dle SLA = Service Level Agreement).
Optimalizací nákupu náhradních dílů („mrtvé“ peníze ve skladových zásobách versus vyšší náklady při shánění dílů pod časovým tlakem), vhodná kombinace pořizování použitých, repasovaných dílů, výměnný způsob oprav některých částí apod.
Optimalizací načasování údržby (mimosezónní/noční práce) s cílem zvýšit využití letadla (a v důsledku toho snížit jednotkové náklady i v oblasti údržby).

Snižování nákladů na posádky a jejich výcvik

Nad rámec postupů zmíněných již v části věnované obecným možnostem snižování personálních nákladů jde u posádek zejména o následující cesty:

Zaměstnávání pilotů s platnou kvalifikací pro daný typ letadla (eliminace nákladů na výcvik).
Optimalizace plánování pokrytí předpokládaných letů posádkami (často za pomoci IT).
Minimalizace počtu palubních průvodčích pouze na předpisově stanovený počet pro daný typ letadla a konfiguraci
Zavedení variabilních složek mzdy s cílem motivace létajícího personálu co nejvíce létat v době sezóny a naopak snížit mzdové náklady v mimosezónním období.
Dle možností optimalizace letového řádu s cílem snížit počet ubytování posádek nutných pro zajištění letů, případně umožnit lepší kombinovatelnost letů s cílem snížení počtu posádek.
Optimalizace cen případných ubytování a dopravy posádek včetně hledání alternativ.
Možnosti stanovení „místa výkonu práce“ v kontraktech s létajícím personálem dle provozních potřeb s cílem eliminovat např. pobytové diety.
Časově omezené kontrakty např. jen na sezónu, flexibilní smlouvy na částečný úvazek apod.

Optimalizace poplatků za využívání infrastruktury

Jedná se zejména o platby za služby řízení letového provozu, letištní poplatky a handling.

Služby ŘLP i letištní poplatky se odvíjejí od maximální vzletové hmotnosti letadla, lze je proto snížit certifikací celé flotily daného typu nebo alespoň některých letadel na nižší MTOW, pokud se tím zásadně neomezí potřebné technické parametry letadla na některých letech.

U letištních poplatků lze navíc často nalézt prostor pro aplikaci různých slev – např. pro nově zaváděné lety, navyšování kapacity, bázování letadla apod. (záleží na konkrétním incentivním programu letiště a případné možnosti individuálního vyjednání slev, je-li to legislativně možné).

Náklady na handling lze kromě vyjednání lepších cen snížit rámcovými kontrakty s poskytovateli handlingových služeb na více letištích sítě, přesunem zajištění některých činností na vlastní personál (např. zajištění úklidu letadla posádkou), důsledným směrováním cestujících k využívání samoobslužných forem odbavení (web check-in, letištní automatické kiosky) a důsledným tlakem na kvalitu služeb poskytovaných handlingovými agenty (uzavíráním SLA).

Redukce nákladů za palubní a jiné služby

Snížení standardu občerstvení nebo jeho zpoplatnění.
Snížení sortimentu občerstvení a nápojů (při uplatnění množstevních slev, zjednodušení balení, skladování, manipulace i samotného servisu na palubě lze s trochou nadsázky uvažovat i tak, že „šampaňské pro celé letadlo je ekonomičtější než výběr mezi perlivou a neperlivou vodou“).
Zajištění toku aktuálních informací o počtu cestujících pro objednávky počtu jídel.
Optimalizace nakládání s odpadky.
Outsourcing logistiky a zajištění sortimentu palubního prodeje.
Omezení případného poskytování letištních salónků a dalších služeb jen na ty cestující, kteří skutečně platí výrazně vyšší ceny
Cílená snaha i za cenu investic do IT nahradit osobní komunikaci se zákazníky provozně levnější online komunikací.

Sekundárním dopadem omezení nabízeného občerstvení jsou menší nároky na prostor pro jeho uskladnění v letadle, který může v delším časovém horizontu umožnit instalaci většího počtu sedaček, případně optimalizovat nákup cateringu jen na některých letištích (pojmou-li palubní bufety občerstvení pro dva nebo více letů – což vedle možnosti odebírat catering jen tam, kde je levnější, šetří i manipulační poplatky za jeho dodání na palubu).

Optimalizace nákladů na propagaci, distribuci a prodej

V závislosti na obchodním modelu dopravce jde zejména o tyto oblasti:

Výběr nákladově optimálního IT řešení distribuce (samozřejmě při respektování požadovaného záběru) a jasné definice finanční náročnosti jednotlivých distribučních kanálů pro stanovení priorit distribuční a prodejní taktiky.
Maximalizace přímého prodeje přes vlastní web.
Redukce sítě obchodních zastoupení (nejsou-li nutná s ohledem např. na technologickou úroveň v dané zemi, či pokud nemají ještě další důležité role), centralizace řízení obchodu.
Snižování přímých provizí agenturám a jejich náhrada servisními poplat-
ky, případně motivací agentur zpětnými provizemi na základě celkového objemu prodeje nebo trendu.
Spolupráce s hlavními internetovými portály.
Zajištění efektivního zákaznického call centra (vlastními silami, outsourcingem či teoreticky sdílením vlastního s jiným subjektem).
Propagace provázaná na způsob distribuce, efektivní práce s nástroji online marketingu, cílené směrování zákazníků na vlastní web.
Využívání sociálních sítí k propagaci a komunikaci s potenciálními i stávajícími zákazníky.
Důsledné vyhledávání všech možností podílu partnerů z řad letišť, výrobců letadel, centrál cestovního ruchu a dalších na propagačních aktivitách leteckého dopravce.
Důraz na jasnou účelovost prostředků vynakládaných na propagaci – ideálně s možností alespoň částečné měřitelnosti a zpětného vyhodnocení efektivity propagačních akcí (účelem propagace nesmí být pouhé utracení rozpočtu!)
Provázání strategie komunikace s médii s propagačními aktivitami společnosti (pozitivní článek je zdarma a jeho efekt je přinejmenším srovnatelný s reklamou).

Možnosti dodatečných výnosů

Kromě cest vedoucích k maximalizaci výnosů z prodeje vlastní letecké přepravy osob, zboží či pošty, popsaných již v kapitole 7 věnované právě výnosům, se stávají velmi významným zdrojem příjmů leteckých dopravců i tzv. podpůrné výnosy („ancillary revenues“), vytvářené dle obchodního modelu dopravce, technických možností letadel (zejména jejich palubních zábavních systémů), možností dalších IT dopravce a jeho schopnosti či ochoty zejména v následujících oblastech:

Prodej na palubě (duty free, ale i např. občerstvení, poskytnutí sluchá-
tek, zpřístupnění videoprogramů apod.).
Výnosy z prodejů zboží prostřednictvím nákupních portálů přístupných přes palubní zábavní systém letadla.
Zpoplatnění přepravy zavazadel či jejich nadměrné váhy či velikosti, zpo-
platnění některých forem odbavení, volby místa v letadle apod.
Prodej reklamního prostoru v letadle, na letadle (včetně populárních reklamních nátěrů celých letadel), v palubním časopise dopravce, v programech promítaných na palubě apod.

Může jít o velmi významnou položku, jejíž potenciál ukazuje například velký průkopník v této oblasti, irský LCC Ryanair, u něhož ve fiskálním roce 2013/2014 činily „ancillary revenues“ 1,247 miliardy EUR, což představuje 24,8% jeho celkových přepravních výnosů (dle jeho výroční zprávy). Na rozdíl od Ryanairu navíc někteří dopravci vsadili na tento zdroj příjmů již při konfiguraci svých letadel – celosvětové prvenství v hledání možností využití elektronických palubních zábavních systémů ke komerčním účelům patří americkému dopravci JetBlue, který – ač se jinak profiluje jako LCC – nechal již na přelomu století jako jeden z prvních vybavit své Airbusy A320 obrazovkami před každým sedadlem s interaktivním systémem pro nákupy a reklamní sdělení. V Evropě razí nové technologie s potenciálem dalšího komerčního využití ve svých letadlech především společnost Norwegian Air Shuttle – tedy další dravá nízkonákladová společnost.

Vedle přepravních činností může být zdrojem dodatečných příjmů leteckého dopravce samozřejmě i nabídka nepřepravních činností externím partnerům (typicky handling, údržba, catering, lokální podpora GDS apod.) a zajímavé výnosy může generovat i propojení věrnostního programu (FFP) na další partnery (z řad leteckých dopravců i jiných) a vzájemné zúčtování s nimi za uplatněné bonusy.

Shrnutí

Ačkoli odvětví letecké dopravy čelilo jenom od roku 1970 celkem sedmi velkým výzvám v podobě skokové změny externích podmínek (zejména růstu cen paliva, válkám či teroristickým útokům a ekonomickým krizím nebo kombinaci uvedených faktorů), z toho třem od počátku našeho století, prokázalo vždy obrovskou odolnost a schopnost najít vnitřní rezervy či jiná řešení k překonání krizových období, takže i nejvýraznější přechodné stagnace či dokonce meziroční poklesy poptávky byly vždy nejpozději do tří let překonány a letecká doprava pokračuje v růstu výkonů s předpokladem jejich zdvojnásobení do 20 let.

Až do finanční krize v letech 2008/9 se ziskovost letecké dopravy vyvíjela v přibližně jedenáctiletých cyklech, v rámci nichž přešla několikaletá období kontinuálního zisku do opět několikaletého období ztrát. Od překonání zatím poslední krize pokračuje odvětví v posilování zisku, a to dokonce navzdory ceně paliva oscilující v posledních letech kolem hodnoty blízké historickému maximu.

Tohoto stavu bylo dosaženo především díky schopnosti odvětví nalézat neustále nová řešení (v posledních letech jde zejména o model low cost dopravců, jejichž inovativní přístup se stal příkladem i pro ostatní) a především faktu, že se sledování, vyhodnocování a optimalizace nákladů a jednotlivých procesů staly trvalou součástí řídícího procesu většiny aktuálně úspěšných leteckých dopravců bez ohledu na geografickou oblast působení, velikost či obchodní model.

Jiří Žežula